La gestion du changement et de la transition sont des processus importants de tout projet d’externalisation de services. Mais quelle est la différence entre eux et quels résultats peuvent-ils vous aider à atteindre ?
L’externalisation n’est pas une tâche facile et le succès de votre projet d’externalisation dépend en grande partie de la qualité de votre processus de gestion du changement et de transition.
La gestion du changement traite de tous les aspects humains du changement, en s’assurant que les employés et l’organisation sont prêts à ce que le changement s’installe. La gestion de la transition est une partie du processus de gestion du changement qui traite spécifiquement de la transition des employés travaillant dans le département ou l’unité commerciale qui est externalisée vers le prestataire de services.
Dans les meilleures pratiques de projet d’externalisation de services, le processus de gestion du changement se déroule en parallèle avec le processus de gestion de la transition.
3 objectifs ultimes de la gestion du changement et de la transition dans l’externalisation de services
Le changement est la modification de la situation externe ; la chose qui a changé. Il peut se produire rapidement. Une transition est la réorientation que les gens doivent faire en réponse au changement. Cela peut prendre du temps. Un plan de gestion de la transition est une composante nécessaire d’un plan de gestion du changement et présuppose que le changement sous-jacent est bien géré. Il est évident que les objectifs de la gestion du changement et de la transition doivent être alignés pour atteindre le succès final du projet d’externalisation.
Le changement et la transition sont liés mais le processus de gestion est différent.
Le changement et la transition sont intrinsèquement liés. La gestion des deux processus est différente et il est crucial de s’assurer que le processus de réajustement psychologique des personnes impliquées dans le changement d’équipe ou de mode de travail, est géré efficacement pour que le changement soit durable. Un plan de transition est plus détaillé au niveau individuel et commence par la situation actuelle des personnes dans leur parcours de changement psychologique. Il est impératif que la planification de la transition soit considérée séparément de la gestion du changement et que les deux plans soient efficacement liés. Cela garantira le succès du projet d’externalisation des services.
La gestion de la transition n’est pas l’après automatique du changement, vous devez y travailler
L’efficacité de la gestion du changement est entre les mains des personnes qui dirigent et entreprennent le changement. Souvent, les dirigeants supposent que le processus de transition est une « bonne chose » ou quelque chose qui se produira uniquement parce que le changement se produit. Or, ce n’est pas le cas.
La réadaptation psychologique au changement est d’une importance capitale pour assurer la durabilité du changement. Par exemple, un leader charismatique fait avancer une organisation ou une équipe à travers des périodes de changement, et lorsque le leader s’en va, les anciennes méthodes de travail et les anciens problèmes peuvent ressurgir. Cela est souvent dû à un réajustement psychologique (transition) incomplet, ainsi qu’à des problèmes structurels ou procéduraux évidents.
Comment assurer la transition des membres de l’équipe qui résistent au Lean Management
1. Ne pas occulter le fait que des temps difficiles nous attendent
Le changement est difficile et l’incertitude est un défi pour la plupart des gens. Cela est vrai même si les changements conduisent à une entreprise plus saine et plus sûre.
De même qu’un simple changement de logiciel peut créer des vagues d’insatisfaction, il est naturel que les gens s’accrochent à ce qu’ils connaissent le mieux. L’incertitude entraîne la crainte que certaines personnes héritent de responsabilités nouvelles et probablement peu familières – des responsabilités qui peuvent leur être désagréables.
Au lieu de minimiser les conséquences potentiellement négatives du changement imminent, affirmez carrément que certaines personnes seront confrontées à plus d’adversité que d’autres. Une grande partie de cette démarche doit commencer par le sommet. L’inconnu intimide, frustre et crée une insécurité émotionnelle. Si le leadership communique et expose sa vision, alors le changement devient le catalyseur de l’amélioration.
2. Évaluer la dotation actuelle en personnel
La gestion allégée n’est pas synonyme de licenciements. Cependant, certains membres de l’équipe ne sont pas ouverts à travailler dans une culture lean. Ils peuvent ne pas être d’accord avec les philosophies lean, et ne pas vouloir mieux comprendre ces principes.
Si vous conservez ces personnes alors que la culture de l’entreprise évolue autour d’elles, vous ne leur apportez aucun avantage en leur permettant de continuer à travailler pour une entreprise lean.
Envisagez de faire une transition respectueuse pour que les membres récalcitrants de l’équipe quittent leur poste.
Gardez à l’esprit que ces membres de l’équipe ne sont pas inaptes à l’emploi ; ils ne sont tout simplement pas adaptés à leur emploi actuel.
Avant d’annoncer vos plans de mise en œuvre de la gestion allégée, commencez à planifier des transitions saines pour les gestionnaires qui ne veulent pas travailler dans une culture allégée.
3. Pré-planifier les communications d’équipe
Utiliser des moyens de communication riches pour annoncer le changement. La communication en face à face ne peut pas être surévaluée comme moyen de transmettre la positivité, l’engagement et l’optimisme.
Une réunion « tout le monde » est un lieu approprié pour l’annonce initiale.
Ne prenez pas l’habitude de distraire les équipes de leurs responsabilités principales avec des mises à jour fréquentes.
